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王卫当年强势“削藩”成功,才有今天的顺丰

2019-09-02 08:47 作者:admin 来源:网络整理

摘要: 1999—2002年从加盟转直营,可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔,具有承前启后的战略意义,这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。如果没有1999年王卫强势收权,顺丰今天不知道会在哪里。

2月23日,“霸道总裁”王卫终于迎来走上人生巅峰的重要时刻,其创办的顺丰速运在深交所借壳上市成功,成为国内民营快递业的翘楚。他万分激动之余,一言不合就豪掷数亿元给员工发大红包,让吃瓜群众羡慕不已。

联想到此前圆通因快递时效变慢、货物积压严重而引发外界对加盟模式的种种质疑,深耕直营模式的顺丰无疑是快递业的一股清流,这也是其树立高端快递品牌形象和受到资本市场追捧的原因所在。

尽管公众已经对屌丝逆袭的套路兴趣下降,但我仍不免俗地谈谈王卫如何打造顺丰帝国。回顾顺丰24年发展历程,个中辛酸和重要决定背后的艰难取舍,或许只有亲历者王卫才深有体会,外界难以感同身受。

尽管如此,以我对顺丰浅薄的认知,认为1999—2002年从加盟转直营,可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔,具有承前启后的战略意义,这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。

众所周知,国内快递业一直存在直营和加盟之争,两派代表玩家分别是顺丰、三通一达,两大模式各有优劣势。

其中,加盟模式的优势在于资金投入小、发展速度快,有利于快速扩张市场;反观直营模式资金投入巨大、规划和发展速度慢,在快递行业兴起之初并非最佳选择。

因此,这也就解释了顺丰成立之初也采用加盟模式,以价格优势抢占市场份额,在跑马圈地运动中与其他玩家争奇斗艳。

1996年,顺丰深港货运发展形势喜人,于是开始涉足国内快递,以佛山顺德为起点,将网络触角延伸至广东以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式,即每建一个点就注册一家新公司,分公司归当地加盟商所有,相互连成一个网络,顺丰各地网点负责人是公司中坚力量,他们上缴一定数额的利润,剩余的则自由支配。

令人惊讶的是,2002年之前,顺丰一直没有总部,只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司,这一粗放式发展模式无形中埋下隐患。

尽管加盟商为顺丰扩张立下汗马功劳,但其形成的服务网络并非有长远规划,而更像是自然延伸,哪里有市场哪里就有网络,造成地区发展不均衡。

比如,广东下属县城几乎都有顺丰站点,而经济欠发达省份只有省会城市才有网点。同样是加盟模式,顺丰比其他玩家更为松散。要知道,加盟是一种公司之间的商业行为,需要办理工商手续,加盟商在日常经营中自负盈亏。

事实上,在当时快递行业高速发展的大背景下,步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端,即便发现也不会加以重视,因为其把全部精力放在市场拓展上,试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂,每天工作15、16个小时,一线业务员也拼劲十足,收发件断胳膊断腿时常发生,以换取不菲的收入。

2000年,顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是,形成示范效应,其他地区的业务员也开启“开挂”模式,整体发展顺风顺水,这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示,2002年成立总部之前,顺丰已在全国拥有180个网点,国内快递业务与深港货运并驾齐驱。

不难看出,对地方代理放权管理,使顺丰形成自下而上的发展动力,有效凸显了加盟模式的优越性。不过,任何事物都有两面性,随着顺丰网点和人数迅速增加,加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如,被承包的片区转向各自为政,员工只认自己的经理,却不知王卫的存在。

更有甚者,部分分公司负责人行为出格,大有诸侯割据之势,出于利益驱使,加盟商擅自在货运中夹带私货,这招致顺丰的强烈不满,双方关系日趋紧张。

更让顺丰累觉不爱的是,个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走,自己延揽业务当上“土霸王”,直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。

1999年,王卫已淡出公司日常运营管理,但在接到一通投诉电话后,他展开了顺丰成立以来的最大改变,开始强势收权,目的只有一个:放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式,用钱来解决问题:想留下来的加盟商,产权全部被顺丰回购,否则走人。

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